por Ima Go! 28 October 2026
El costo de contar con información demasiado tarde.
Octubre marca un momento particular en las empresas. Mientras los equipos comerciales trabajan por cumplir las metas de 2026, las gerencias ya están definiendo presupuestos, inversiones y prioridades para 2027.
En una misma semana pueden convivir reuniones de resultados, evaluaciones de proveedores, propuestas comerciales, nuevos proyectos y discusiones sobre dónde invertir el próximo año.
Es parte de la dinámica habitual del negocio. Pero también plantea una pregunta que merece atención:
¿Estamos tomando las decisiones de 2027 con información que todavía refleja la realidad del mercado?
Los números pueden ser correctos. La interpretación, incompleta.
Imaginemos tres situaciones que podrían aparecer en una reunión de resultados:
Ninguno de estos resultados es necesariamente contradictorio. Cada indicador mide una dimensión distinta del negocio.
El problema aparece cuando los utilizamos para proyectar el futuro sin comprender suficientemente qué los está explicando.
¿El crecimiento digital está atrayendo compradores potenciales o principalmente visitantes? ¿La menor rentabilidad responde a descuentos, costos comerciales o cambios en las preferencias? ¿La caída en la recompra refleja una experiencia insatisfactoria o un cambio en los hábitos de consumo?
Las respuestas pueden llevar a decisiones muy diferentes.
Y esas decisiones terminan expresándose en presupuestos.
Al preparar un nuevo presupuesto, es razonable utilizar los resultados históricos como referencia.
Sin embargo, extrapolar el desempeño anterior no siempre permite identificar los cambios que podrían afectar el siguiente ejercicio.
Pensemos en una empresa que decide aumentar su inversión en un canal digital porque durante el año generó más tráfico y consultas.
La decisión podría ser acertada. Pero antes convendría contrastar esos resultados con la calidad de las oportunidades comerciales, las tasas de conversión y la rentabilidad de los clientes captados.
Lo mismo ocurre con la fuerza de ventas, los puntos de atención, las promociones o los canales de distribución.
Una decisión puede estar financieramente bien sustentada y, aun así, apoyarse en supuestos comerciales que necesitan actualizarse.
El costo potencial no es menor: recursos asignados a iniciativas poco productivas, oportunidades de crecimiento que quedan fuera del presupuesto o inversiones que necesitarán corregirse durante el año siguiente.
Mientras las empresas revisan sus indicadores, los consumidores siguen comparando alternativas, cambiando hábitos y modificando sus criterios de elección.
Algunas preguntas pueden ser especialmente relevantes para 2027:
El precio, la conveniencia, la confianza, la disponibilidad y la experiencia pueden tener pesos distintos según la categoría, el público y el momento.
No siempre el canal que genera mayor visibilidad es el que aporta mayor valor al negocio. Conviene distinguir dónde se descubre una marca, dónde se evalúa y dónde finalmente se concreta la compra.
Las billeteras digitales, las transferencias, las tarjetas y el efectivo conviven en el mercado peruano. Comprender su uso, preferencias y barreras puede resultar relevante para decisiones comerciales, digitales y operativas.
No se trata de asumir que todos los consumidores han cambiado de la misma manera.
Se trata de identificar qué comportamientos están evolucionando, en qué segmentos y con qué implicaciones para cada negocio.
Hay una dimensión que suele recibir menos atención en las discusiones sobre investigación y estrategia: el momento en que llega la información.
Una investigación puede ser rigurosa, relevante y técnicamente impecable. Pero si sus resultados llegan cuando el presupuesto ya fue aprobado, los canales quedaron definidos o la inversión fue comprometida, su capacidad para influir en esas decisiones será menor.
Esto no significa que todas las decisiones deban esperar una nueva investigación.
Significa reconocer cuáles tienen suficiente sustento, cuáles dependen de hipótesis todavía no verificadas y cuáles requieren información adicional antes de avanzar.
Porque no decidir también puede tener un costo: perder una oportunidad comercial, retrasar una inversión o llegar tarde a un cambio relevante del mercado.
La pregunta, entonces, no es cuánto debemos investigar antes de actuar, sino qué necesitamos saber para tomar cada decisión con un nivel de incertidumbre razonable.
Antes de comprometer las principales inversiones del próximo año, convendría revisar tres aspectos:
1. ¿Qué sabemos y qué estamos suponiendo?
Distinguir resultados medidos, interpretaciones e hipótesis. No todas las conclusiones tienen el mismo nivel de respaldo.
2. ¿Qué cambió en el cliente y en el mercado?
Contrastar los indicadores internos con información actual sobre hábitos, preferencias, competidores y comportamiento comercial.
3. ¿Qué necesitamos resolver antes de aprobar una inversión?
Priorizar las preguntas cuya respuesta podría cambiar una decisión importante: elegir un canal, modificar una propuesta comercial, ingresar a un segmento o redistribuir presupuesto.
No se necesita información perfecta para gestionar un negocio. Se necesita información suficientemente relevante, confiable y oportuna para decidir.
El último trimestre no solo concentra el esfuerzo por cumplir los objetivos del año. También es el periodo en que muchas decisiones comienzan a definir las condiciones de competencia del siguiente.
Por eso, el desafío no consiste únicamente en cerrar 2026 con buenos resultados, sino en comprender qué nos dicen esos resultados sobre lo que viene.
Un presupuesto puede estar bien calculado y, aun así, partir de supuestos que ya no reflejan el mercado.
El riesgo no está solo en decidir con información incompleta. También está en descubrir demasiado tarde lo que necesitábamos saber.
Si estás definiendo inversiones, prioridades comerciales o estrategias para el próximo año, en IMA podemos ayudarte a identificar qué información necesitas validar antes de comprometer tus recursos.
Conversemos sobre las decisiones que tienes por delante.
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